Ci sono persone che, sul lavoro, finiscono per occuparsi un po’ di tutto. Rispondono alle telefonate, gestiscono i clienti, risolvono i problemi dei colleghi, seguono le scadenze, preparano documenti e, quando c’è qualcosa che non si sa bene a chi assegnare, spesso quella cosa arriva proprio a loro.
All’inizio può sembrare semplicemente una questione di disponibilità. Una persona è competente, conosce bene l’organizzazione, sa come muoversi e quindi diventa un punto di riferimento. Nel tempo, però, può accadere che quel ruolo si allarghi sempre di più, fino a rendere difficile capire dove iniziano e dove finiscono le sue responsabilità.
È qui che possiamo parlare di ambiguità di ruolo.
Avere un ruolo all’interno di un'organizzazione non significa soltanto avere un titolo scritto su un contratto o una mansione indicata in una descrizione del lavoro. Significa anche sapere, nella pratica, di cosa ci si deve occupare, quali sono le proprie responsabilità, a chi fare riferimento, quali decisioni si possono prendere autonomamente e quali invece spettano ad altre persone.
Quando questi confini non sono chiari, possono comparire situazioni molto comuni.
«Pensavo dovessi occupartene tu.»
«Non sapevo che fosse compito mio.»
«Di questa cosa chi deve decidere?»
«Alla fine, se non lo faccio io, non lo fa nessuno.»
Sono frasi che possono sembrare banali, ma quando diventano frequenti raccontano qualcosa del funzionamento dell'organizzazione.
Un primo problema può essere la sovrapposizione delle responsabilità. Due persone si occupano della stessa attività senza sapere esattamente chi abbia la responsabilità finale, oppure entrambe pensano che se ne occuperà l'altra. In altri casi succede l'opposto: una determinata attività rimane senza un vero referente e viene assegnata di volta in volta alla persona che sembra più disponibile.
C'è poi una situazione particolarmente frequente: una persona che, nel tempo, diventa quella che «sa fare tutto».
Conosce le procedure, sa dove trovare le informazioni, conosce i clienti, ricorda come sono state gestite determinate situazioni e spesso viene coinvolta ogni volta che emerge un problema. Questo può rappresentare una risorsa importante per un'organizzazione, ma può anche creare una forte concentrazione di conoscenze e responsabilità su una sola persona.
A quel punto il rischio è che il ruolo formale e il ruolo effettivamente svolto inizino a essere molto diversi.
Sulla carta una persona può avere una determinata mansione; nella quotidianità, però, può ritrovarsi a svolgere attività amministrative, coordinare colleghi, gestire clienti, risolvere problemi tecnici e prendere decisioni che formalmente non rientrerebbero nelle sue responsabilità.
Questo non significa necessariamente che ci sia un problema ogni volta che una persona svolge attività diverse da quelle previste. Nei contesti di lavoro è normale che esista una certa flessibilità e che le persone collaborino oltre i confini più rigidi delle proprie mansioni. La difficoltà nasce quando questa flessibilità diventa la regola e non è più chiaro che cosa ci si aspetti realmente da ciascuno.
Anche il contrario può creare difficoltà. Una persona può essere ritenuta responsabile di un determinato risultato senza avere però l'autorità, le informazioni o gli strumenti necessari per raggiungerlo. In questo caso la responsabilità rimane formalmente attribuita, ma il margine di azione concreto è molto limitato.
Pensiamo, ad esempio, a chi coordina un'attività ma non può decidere sulle risorse necessarie, oppure a chi deve garantire una scadenza ma riceve continuamente richieste diverse da persone differenti. Il problema non è necessariamente la volontà della persona di organizzarsi meglio: può esserci una difficoltà nella distribuzione dei ruoli e delle responsabilità.
È qui che entra in gioco anche l'organizzazione del lavoro.
Uno strumento apparentemente semplice come l'organigramma può aiutare a rappresentare la struttura di un'organizzazione: quali sono le funzioni presenti, quali sono i diversi ruoli e quali sono le relazioni tra le persone e i livelli di responsabilità.
Ma un organigramma, da solo, non risolve necessariamente i problemi organizzativi.
Una struttura può essere perfettamente rappresentata sulla carta e, allo stesso tempo, funzionare in modo molto diverso nella quotidianità. Se tutti continuano a rivolgersi alla stessa persona per qualsiasi decisione, se due responsabili danno indicazioni differenti o se alcune attività non hanno un referente chiaro, esiste una distanza tra l'organizzazione formale e quella effettivamente vissuta dalle persone.
Per questo, quando si parla di ruoli e responsabilità, non è sufficiente chiedersi soltanto «chi è responsabile di cosa?». È utile osservare anche come il lavoro viene realmente svolto: a chi vengono rivolte le richieste, chi prende le decisioni, chi viene coinvolto quando nasce un problema, quali attività vengono svolte concretamente e dove si concentrano maggiormente le difficoltà.
Anche dal punto di vista del lavoratore, questa distinzione può essere importante. Non sempre sentirsi sovraccarichi significa semplicemente avere troppo lavoro. A volte può esserci anche una difficoltà nel capire quali siano le priorità, quali richieste abbiano effettivamente precedenza o quali attività rientrino nel proprio ruolo.
E quando le aspettative sono poco chiare, può diventare difficile anche stabilire quando il proprio lavoro sia realmente concluso. Se tutto può essere considerato «di propria competenza», il confine tra disponibilità e sovraccarico diventa molto sottile.
L'ambiguità di ruolo, quindi, non riguarda soltanto il singolo lavoratore. È un tema di organizzazione del lavoro e può riguardare la distribuzione delle mansioni, i processi decisionali, la comunicazione interna e il modo in cui vengono definite responsabilità e priorità.
Rendere più chiari i ruoli non significa necessariamente creare strutture rigide. Al contrario, una buona organizzazione può lasciare spazio alla collaborazione e alla flessibilità, mantenendo però alcuni punti di riferimento: chi fa cosa, chi decide, chi deve essere coinvolto e a chi ci si può rivolgere quando emerge un problema.
Se all'interno della tua organizzazione capita spesso di chiedersi chi debba occuparsi di una determinata attività, se alcune persone finiscono per gestire continuamente compiti che non appartengono chiaramente al loro ruolo o se esistono sovrapposizioni e responsabilità poco definite, può essere utile fermarsi a osservare come il lavoro è realmente organizzato.
Anche questo fa parte del benessere organizzativo: non soltanto lavorare in un ambiente piacevole, ma avere condizioni di lavoro in cui ruoli, responsabilità e aspettative siano sufficientemente comprensibili da permettere alle persone di svolgere il proprio lavoro con maggiore chiarezza.
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